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    解读“大白鲸到大白鲸计划”
    导语:从去年开始大家讲互联网,互联网的冲击,包括11.11都是大家口头的话题,很荣幸,我们的大白鲸恰恰是在这个时候进入到购物中心和商业联合到一起。大白鲸计划做的是旅游和娱乐的产品
    尊敬的各位朋友大家下午好!从去年开始大家讲互联网,互联网的冲击,包括11.11都是大家口头的话题,很荣幸,我们的大白鲸恰恰是在这个时候进入到购物中心和商业联合到一起。大白鲸计划做的是旅游和娱乐的产品,这比商业要幸运,因为商业正面临着互联网的冲击,而旅游和娱乐产品恰恰是互联网的革新给它带来了客流、客源、效率增长和促进。在这个过程中,我们也面临着一个新的话题,说商业的寒冬已经来了,我解读一下很简单,因为当前的商业,或者说传统的商业,消费方式已经不适应当下的消费者。寒冬很快会过去,消费者会逼着我们找到一种方式,希望通过大白鲸计划,通过旅游和娱乐的方式方法能够给传统商业带来一点借鉴和帮助。“抱团取暖”,我非常不喜欢这个词儿,我觉得大家在一起能够创造更好的模式,找到更好的发展方向。下面就介绍一下大白鲸计划。
     
    很多朋友尤其是商业界的朋友,见到我说你就是大白鲸,其实我们的大白鲸出身来自于大连圣亚旅游控股股份有限公司,他走过22年传统旅游企业。传统旅游企业为什么今天进入到购物中心来做海洋和购物中心结合的家庭娱乐项目?这就是大白鲸计划的起源,大白鲸计划是三年多以前,由大连出版社、投资人和圣亚一起发起的,四年前我们一直在想如何走得更远,如何能够发展得更好。出版社讲“传统的出版业已经不行了”。为什么?出版社有N多个,都在出版不同的书籍,他要找到自己的一个个性化。大连出版社就想:“我是大连的,我在海边,我能不能以海洋为主题专门出版儿童文学?”我是做海洋公园的,我说:“海洋公园做了20年,产品硬件上没有突破,我们如何能够超越产品硬件上的竞争,超越技术的束缚走出一条路?我们应该在产业链上从上往下做,找到一条适合的路子,由此诞生了大白鲸计划。”我还是站到老本行来解读中国的旅游业,尤其是现代的旅游业,也就是圣亚的发展史。大家走过20多年,在旅游这个行业里面,每个人都说自己有主题有品牌,实际上谁都没有。95年的时候,圣亚说自己是海洋主题,没有问题。98年开始,中国陆陆续续的海洋馆开始了,大家都说自己是海洋主题。实际上海洋主题不是我们某一个人的,是全人类的。欢乐的主题也不能为某个人独有的。这就是我们面临的窘况,20年了甚至没有一个主题。实际上旅游娱乐业的本质是什么?是文化。迪斯尼是唐老鸭和米老鼠,从影视到传媒,先打造一个文化帝国然后才是主题公园,环球影城是一样的。让我们汗颜的是我们什么都没有做。我们不去做品牌不做内容,今天我们没有主题没有品牌更谈不上内容。圣亚这个名字不是品牌,都是商号。所以我下决心启动我们的大白鲸计划,而且从原创故事开始做起,所以三年前就有了中国首个原创儿童文学奖。圣亚就是做海洋公园的,我想让她能够有更多的产品推向市场,能不能用十年打造成功,我们有了现在的大白鲸世界儿童乐园,家庭娱乐中心和购物中心结合,能够推广更快一些,走得更迅速一些。我们有了图书,有了动漫、影视等等,我们的目标是打造中国的蓝色迪斯尼。
     
    下面给大家介绍一下大白鲸计划的执行情况,原创儿童文学:儿童舞台剧,去年在北京一不小心拿到了一个票房第一;大白鲸世界家庭娱乐中心已经有多种产品。两年前我们用主题公园的形式做了与购物中心结合的儿童乐园,或者叫家庭娱乐中心,给儿童乐园的业态带来了新的突破,我们把主题公园缩小,缩小到2000㎡左右,放到了购物中心里面。这个模式大家觉得还可以,这是第一代产品,但是这两年的发展我发现了一个问题,也是儿童乐园业态普遍面临的一个问题,就是可持续性的问题,孩子和家长一次两次没玩够,十次八次肯定够。这就是我们这种业态在购物中心最大的问题,怎么突破?我经常讲在创造这个产品之前,我们的核心竞争力永远不是硬件,核心竞争力一个就是文化,我们必须有主题内容这样的文化去支撑它,原创的、自主的、品牌内容文化,另外一个就是我们的服务,当然这个服务一定是依托文化带来的具有角色化体验式的与消费者是互动的。我们还是努力达到一种标准,这个核心竞争力在支撑实体店运营的时候,一方面项目建设速度快,另一方面文化是慢功夫,服务是笨功夫,如何结合?在快、笨、慢之间,也不得不考虑在产品形式上,在运营方法上做一定的创新。所以,今天重点介绍的就是我们新推出的复合业态。
     
    因为圣亚是做水族馆出身的,在中国水族馆业的技术与管理上,我们是NO.1.我们要把自己的看家本事拿出来,这就是核心竞争力之一,我们把水族的方式拿出来,加上商业,再加上家庭娱乐中心。在儿童业态这个行业里,同行无法在这个方面和我们PK。我们在大连已经试验了一年了,在后场驯养大白鲸的地方,配套了一个咖啡厅。大家说你这个咖啡厅真好,然后回头和我说,你这个大白鲸真好,就是这个咖啡厅做得差了些,但是还是愿意来,为什么?咖啡厅我不会做,让专门做咖啡厅的朋友过来,把我的大白鲸养好就可以了。下一步再结合就是一种新的模式和新的业态。虽然只是形式上的创新,但别人很难复制,而且门槛比较高。水族和水族商业,加家庭娱乐中心,两三千平可以做,两三万平也可以做。移动式企鹅馆,许多商界的朋友和我们都合作过,这个比较受欢迎,说是互联网+的模式,我也没有整明白移动企鹅馆怎么就互联网+了?两个集装箱车拉着就走了,再远一点的话企鹅就不跟着车走了,它们坐飞机,开业的时候搞促销非常受欢迎。第二个重点推介产品是我们现在看到的鲸MALL,这个是极地馆,把大连圣亚极地馆后台清出来做一个鲸MALL。实际上应该是一个综合的,我们喜欢叫做众客空间。“众”是聚合的意思,客就是创客了。但是我们集合的创客不是在市场上找,鲸MALL通过自己的产业链聚合我们身边的业务伙伴,这里面有搞艺术的,比如说做雕塑,还有青年人用3D打印机做产品,还有做多媒体的娱乐设备。给他们提供简单的办公条件,我不能提供更多,我给他们提供免费的产品展示测试空间,他的产品测试或者展示过程中我们会做运营的。比如说有一家机器人公司,他是做和生活有关的穿戴设备,是科技公司,拿过来设备在我这儿试验的时候,我给他配上一个酒吧,机器人酒吧收益就弥补了场地租金,我们之间对互相的业务和模式产品是互相需求的,是供应关系。这个产品在未来市场监测当中,会很迅速的实现,投资人容易看清楚,看好就投它了。这种模式围绕自己文化产业链的小的、创业的、闭合空间,大家不是抱团取暖,是互相整合、互相支持,这种思路和模式可能会对我们购物中心和百货的转型提供一些帮助,大家不要以为我们做很大的商业综合体,只是利用了我现有的空间,不足一万平米,成功了再往外推。
     
    实际上商业的冬天很快就会过去,因为消费的市场正在逼迫着我们为消费者提供他们需要的东西,只要我们知道消费者需要什么就距离解决它不远了。但是这个问题的解决更重要的是需要我们大家在一起去整合,去创造,谢谢各位!
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